Afacerea reală este departe de a fi o cale continuă de la succes la succes. Eșecurile și crizele sunt tovarășii săi naturali. În 1998, Dmitry Agarunov și-a pierdut afacerea, datora un milion de dolari și i-a subminat sănătatea. Cu toate acestea, a reușit să creeze o mare companie media de succes, care a supraviețuit mai mult de o criză de atunci.
Cartea sa, pe de o parte, este o poveste reală de viață a unui om de afaceri din Rusia, nu mai puțin interesant decât un thriller fictiv. Pe de altă parte, acesta este un ghid practic pentru un antreprenor. Autorul arată modul în care liderul trebuie să răspundă la probleme, să se schimbe și să se adapteze. Compendiul conține lecții pe care Dmitry le-a învățat din situații de criză.
Capitolul 1. Criza este pentru toată lumea, dar nu pentru mine
În orice moment, și mai ales în timpul unei crize, trebuie să fim pregătiți să aruncăm experiența trecută, oricât de reușită ar fi. Dacă o afacere a făcut profit ieri, acest lucru nu înseamnă că va fi așa și mâine și cu atât mai mult a doua zi. În afaceri, trebuie să acceptați regulile de joc existente și să lucrați cu ceea ce aveți și să nu vă plângeți de circumstanțele externe.
Un exemplu este crima și corupția, care nu pot fi eradicate de la sine. Dacă profiturile scad sau nu deloc, închideți afacerea. Fără profit - fără afaceri. Nu vă odihniți pe lauri. Este necesar să se monitorizeze cu atenție situația de pe piață și în ansamblul economiei. Trebuie să înveți constant.
Capitolul 2. Impozitat
Într-o criză, totul se prăbușește, toate punctele slabe sunt expuse atât în afaceri, cât și în viața personală. Nu trebuie să vă așteptați că persoanele cu probleme vă vor ajuta. Este foarte important (poate cel mai important) - să recunoaștem rapid faptul că o realitate nouă, parte cu trecutul, să ne luăm la revedere de la pierderi.
Nevoile de ieri devin irelevante, tendințele nu mai funcționează. Apar noi nevoi și tendințe. Trebuie să privești noua realitate cu aspectul proaspăt al unei persoane care tocmai a intrat pe piață.
Un om de afaceri are nevoie atât de cunoștințe aplicate (expertiză în industrie, finanțe, management de personal
Capitolul 3. Victima
Calea de ieșire din criză: exact ceea ce a făcut autorul.
- El s-a despărțit rapid de paradigma anterioară și și-a adaptat activitățile, ținând cont de cerințele în schimbare ale pieței.
- El nu a permis scurgerea de fonduri într-un moment critic, suspendând plata salariilor și datoriilor.
- El a realizat restructurarea datoriilor către furnizori, făcând totodată eforturi pentru încasarea creanțelor.
- A legat salariile mai multor angajați de veniturile generate și a inițiat lansarea de startup-uri antreprenoriale în cadrul companiei; a formulat reguli clare pentru distribuirea profiturilor.
- El a pus un control strâns asupra fluxului de numerar și formarea unei perne de numerar.
Criza este o schimbare accentuată a condițiilor externe. Schimbă atât afacerile, cât și relațiile dintre oameni. Ar trebui să faci parte imediat cu persoane care nu te valorizează și se comportă insuficient de loial și decent. Gândește-te la ele, irosirea puterii tale psihice este o pierdere.
Proprietarul afacerii este cea mai importantă resursă a companiei, cheia conservării și transformării acesteia. Grija de tine ca resursă importantă este o prioritate pentru un antreprenor. Criza transformă cei mai buni angajați ai companiei în antreprenori interni.
Capitolul 4. Investitori
Într-o criză, valoarea companiei scade, ceea ce înseamnă că vine un moment favorabil pentru a o cumpăra la un preț de chilipir. Trebuie să angajăm avocați pentru investiții puternice, fără a cheltui bani.
Obligația antreprenorului este de a-și proteja interesele (atât financiare, cât și influența asupra deciziilor corporative). Acceptând investițiile, trebuie să vă asigurați în prealabil controlul deplin asupra companiei, ceea ce înseamnă că trebuie să utilizați instrumente speciale - restricționarea dreptului de vot în consiliul de administrație și intervenția în managementul operațional. Merită să alocați bani în avans pentru răscumpărarea acțiunii dvs. în cazul unei divergențe de interese cu investitorul.
Investitorii (atât financiari cât și nefinanciari) au interese diverse și propriile paradigme. Coincidența intereselor în perioada de dinainte de criză, care a dus la parteneriat, nu înseamnă coincidența opiniilor dvs. despre afaceri și strategie după criză. Nu trebuie să considerați investitorii ca parteneri ale căror obiective și obiective coincid cu ale voastre.
Capitolul 5. Schimbarea paradigmei
De regulă, o criză este însoțită de o schimbare de paradigmă a consumului și a afacerilor. Metodele analitice nu permit să prezică o schimbare de paradigmă pe piață. Alegerea unei noi industrii sau a unui model de afaceri nu este niciodată evidentă. Mișcările ascuțite, precum schimbarea industriei, sunt riscante.
Cel mai profitabil mod este să vă concentrați asupra atuurilor dvs., să folosiți experiența dobândită într-o nouă paradigmă și să stăpâniți noi abilități pe lângă cele existente. Schimbarea paradigmei afacerii, nu ar trebui să te bazezi pe profituri rapide. Este mai bine să lansăm noi proiecte într-un moment în care cele vechi aduc încă profit și vă permit să plătiți pentru astfel de experimente.
Capitolul 6. Fluxul de numerar
Fluxul de numerar este cel mai important indicator al sănătății financiare a unei companii, la care antreprenorii acordă cea mai mică atenție. Principala regulă într-o criză este întârzierea cât mai multă a plăților efectuate, pentru a încasa conturi de primit cât mai repede posibil, chiar și cu o reducere mare (sau barter lichid).
Este necesară restructurarea rapidă a datoriilor și creanțelor: anulare, reducere. Este important să determinați cantitatea de capital de lucru necesară (de regulă, este egală cu veniturile timp de câteva luni) și lăsați tot profitul în afacere până când suma necesară va fi la dispoziția dvs. În acest moment, nu ar trebui să investești în proiecte noi.
Un director financiar care dorește și poate înțelege esența afacerii este o raritate, de aceea este benefic pentru proprietar să investească în propria sa educație financiară și să controleze personal fluxul de numerar. Este necesară automatizarea raportării și planificării financiare, reflectând indicatori financiari importanți, atrăgând consultanți de talie mondială. Este mai ieftin și mai fiabil decât un specialist scump cu un salariu permanent.
Este necesară atragerea auditorilor externi cu o privire proaspătă critică pentru a găsi erori și a moderniza raportarea. Raportarea ar trebui să fie actualizată constant - în conformitate cu structura activității curente. Analiza costurilor existente este un instrument important pentru monitorizarea și înțelegerea afacerii.
Capitolul 7. Managerii de top
Criza face posibilă identificarea „paraziților” și „prădătorilor” și a scăpa imediat de ei, în ciuda meritelor și profesionalismului trecut al acestor angajați. În timpul unei crize, managerul de top trebuie evaluat exclusiv pe afaceri - acțiuni, productivitate, rezultate financiare. Trebuie să concediați managerul, pe care îl puteți face acum, chiar dacă îi apreciați profesionalismul. Puteți motiva manageri de top oferindu-le o cotă generoasă din profituri sau o acțiune în companie după depășirea perioadei de criză.
Rolul proprietarului afacerii într-o criză este în creștere. Merită să atrageți manageri externi, consultanți și mentori în comitetele anti-criză. Trebuie amintit că alegerea unui angajat este de a-și vinde forța de muncă.Nu trebuie să vă așteptați că într-o criză situația se va schimba, deoarece proprietarul afacerii sau al companiei are nevoie de ea.
Capitolul 8. Angajați
Așteptările trebuie să fie realiste. A fi angajat angajat este o alegere voluntară și înclinația psihologică a multor persoane. Nu ar trebui să considerați angajații angajați ca parteneri responsabili care pun în valoare afacerea dvs.
Este util să clasificați angajații în funcție de răspunsul lor la criză - oportuniști, băieți și membri ai echipei loiale care sunt sensibili la deteriorarea condițiilor. Printre cele din urmă categorii sunt cei care sunt gata, dacă este necesar, să învețe noi abilități.
Ponderea angajaților fideli companiei nu depășește, de obicei, 20% - este cu aceștia că afacerea va trebui reconstruită în condiții noi. Trebuie să încurajați critici constructive și să scăpați de cei care se plâng doar care nu oferă nimic. Nu este necesar să transmiteți informații despre deteriorarea situației întregii echipe dacă angajații nu pot influența situația. Dacă toată lumea știe deja despre probleme, atunci trebuie să prezentați echipei cele mai grave situații - acest lucru vă va ajuta să scăpați stresul.
Cu angajații cheie merită să împărtășiți informații într-un volum mai mare. Ar trebui să se acorde atenție exclusiv angajaților fideli și productivi. Nu pierdeți timpul, efortul și resursele pe restul.
Angajații (inclusiv foștii, pe care îi cunoașteți bine) se pot oferi fără discernământ pentru a-și crea propria afacere și pentru a utiliza resursele companiei pentru prima dată. În același timp, nu ar trebui să te bazezi pe obținerea unui profit din aceste proiecte. Merită să oferiți resurse pentru proiecte antreprenoriale interne numai dacă sunt redundante și nu pot fi reduse. De exemplu, dacă înainte de expirarea contractului de închiriere nu puteți refuza o parte din spațiu și astfel puteți economisi bani.
Capitolul 9. Vânzări
Ar trebui să distingă vânzătorii de „colectori de fonduri” (angajații care servesc piața existentă). Responsabilitatea pentru încheierea tranzacției revine antreprenorului. Vânzătorul nu este un mag, nu este cea mai inteligentă și mai inițiativă persoană din companie. El nu va rezolva problemele asociate cu declinul produsului, marketingului, pieței.
Nu permiteți vânzătorului să se blocheze pe client. Mențineți legătura cu toți clienții-cheie. Un plan individual și un sistem de motivație pentru fiecare vânzător este mai eficient decât nivelarea. Merită să combinați vânzătorii cu talente complementare într-o echipă și să vă asigurați că nu există concurență între ei.
Nu vă bazați pe specialiști gata - trebuie să vă dezvoltați singuri (pe cheltuiala lor). De la un vânzător de succes, un manager bun (director de vânzări) este foarte rar obținut.
Capitolul 10. Familia
Este necesar să abordăm construcția unei familii și alegerea soției ca proiect. Doar 5% dintre bărbați sunt capabili să fie antreprenori și doar 5% dintre femei sunt potrivite pentru rolul soțiilor lor. Cel ales ar trebui să fie chiar înainte de căsătorie (și chiar înainte de întâlnire) pentru a fi hotărât să-i sprijine bărbatul, să-l respecte și misiunea lui. Merită să acordăm atenție modului în care se raportează la tatăl ei, la modul în care părinții ei interacționează în momentele dificile.
Căsătoria este un fel de tranzacție în care fiecare dintre parteneri își asumă anumite obligații. Tratează-ți soția ca pe o investiție. Stimulează-i dezvoltarea. O femeie puternică, activă, consolidează unirea. Copiii sunt o confirmare a pregătirii pentru o relație de lungă durată. O criză este o perioadă în care soția, familia și prietenii sunt obligați să sprijine antreprenorii.
Capitolul 11. Grija pentru tine
Obiceiul de a nu avea grijă de sine este o consecință a stimei de sine scăzute. Nu este necesar să contrastăm între munca personală și viața personală, în special, munca nu trebuie considerată o sarcină grea, iar odihna nu trebuie considerată drept compensare, care este destinată tuturor chinurilor experimentate. Trebuie să vă organizați munca astfel încât să nu sugă toate sucurile de la dvs., mai ales în perioadele de criză.
Odihna este o oportunitate excelentă pentru învățare și auto-dezvoltare.Este important să vă puneți într-o situație neobișnuită pentru a trece de la rezolvarea problemelor de zi cu zi. Te ajută să le privești altfel.
Nu trebuie și nu poți fi responsabil pentru bunăstarea globală. La final, ești aceeași persoană ca și restul. Șeful este cea mai valoroasă resursă a companiei, iar valoarea acesteia crește semnificativ în timpul crizei. Nu te aduce la epuizare - altfel există riscul de a pierde atât sănătatea, cât și afacerile.
Ar trebui să vă monitorizați cu atenție dieta. Deci, să spunem, autorul bea cel puțin 30 g de apă pe kilogram de greutate corporală pe zi, mănâncă carne o dată pe săptămână, pește - de două ori pe săptămână, carbohidrați - dimineața, proteine - seara.
Este necesar să vă oferiți o activitate fizică suficientă. Autorul se plimbă cu bicicleta, aleargă cu greutate. Exercițiile fizice sunt bune nu numai pentru vasele de sânge și mușchi - au și un efect pozitiv asupra creierului, reduc stresul.
Capitolul 12. Lecții spirituale și filozofice
Creșterea spirituală este atât de minunată încât nu are cel mai înalt punct în care vă puteți calma și spune că obiectivul a fost atins. Acesta este modul: indiferent cât de mult învățăm noi, indiferent de stadiul de dezvoltare ne ridicăm, va exista întotdeauna unde să ne dezvoltăm și ce să învățăm.
Criza este o lecție, nu o pedeapsă. Orice criză este un eveniment firesc și natural, chiar dacă a venit ca o surpriză completă pentru tine.
Lumea noastră și legile prin care funcționează sunt prea complexe. Scopul nostru este să învățăm să recunoaștem aceste tipare.
A ști și a fi capabil - acestea sunt două lucruri diferite. Nu este necesar să vă limitați la cunoștințe, ci să dobândiți noi obiceiuri și abilități practice.
Nu ni se oferă formula completă pentru guvernarea lumii și nici măcar economia. Ni se dau regulile de comportament în lumea materială. Autorul consideră că merită să le respectăm.
Afacerea proprie este o oportunitate unică de a aplica și studia în practică legile universului. Antreprenoriatul nu este o profesie, ci un stil de viață asociat cu riscuri mari și pregătire serioasă. Aceasta este alegerea personală a tuturor. Dezvoltarea este nesfârșită. Perfecțiunea este de neatins.
