Nu există nicio explicație științifică pentru succesul companiei.
Fiecare manager caută Sfântul Graal - o idee sau o metodă care definește calea către succes. Încercările de a explica ceea ce face ca o afacere să aibă succes, identifică motivele care depind adesea nu de știință, ci de pseudosciență.
Procesul științific determină adevărul prin experimente, iar pseudosciența se bazează pe cazuri și date, ale căror adevăr sau falsitate nu pot fi dovedite.
Exemplu. Astrologia este pseudosciență, susținând că viitorul omului poate fi prezis de la stele.
Dar, datorită naturii afacerii, este dificil să fii strict științific sau să efectuezi experimente eficiente.
Exemplu. Dacă aplicați strategii diferite pentru două companii, compararea acestora va spune puțin despre motivele succesului sau eșecului.
Este dificil să se stabilească științific ce strategii de afaceri duc la succes sau colaps. Iar când analiștii de afaceri sau jurnaliștii încearcă să explice succesul unei companii, ei pur și simplu descriu activitățile actuale ale acesteia.
Exemplu. Compania industrială elvețiană-suedeză ABB a fost considerată cândva una dintre cele mai de succes din Europa. Secretul succesului, așa cum a scris Financial Times, se afla în structura organizațională progresivă și strategia corporativă a companiei. Și în 2005, când compania a intrat aproape în faliment, a fost explicată prin aceleași motive.
Deoarece motivele succesului unei companii sunt pur și simplu rapoarte cu privire la activitățile sale curente, acestea nu pot fi considerate ca indicatori exacti ai ceea ce o face profitabilă.
Metoda de determinare a succesului companiei denaturează „efectul halo”
Efectul halo este un prejudiciu care reduce disonanța cognitivă.
Exemplu. Profesorul consideră elevul ascultător mai inteligent și mai prietenos decât restul elevilor din clasă.
Disonanța cognitivă este o stare mentală caracterizată prin gânduri sau credințe contradictorii. Pe măsură ce oamenii se străduiesc pentru credințe logice, încearcă să evite o astfel de disonanță.
Este dificil să analizăm mai multe calități ale unei persoane sau ale unui obiect simultan, așa că le combinăm deseori.
Exemplu. Profesorul a sugerat ca un copil ascultător să fie inteligent și prietenos. Adesea alegem cea mai vizibilă caracteristică a ceva și extindem judecata noastră despre acesta. Astfel, în interviuri, candidații care sunt mai atractivi în aparență sunt considerați adesea mai competenți, chiar dacă răspunsurile lor nu sunt diferite de ceilalți. Efectul halo face ca managerul de resurse umane să combine evaluarea aspectului candidatului și competența profesională a acestuia.
Analiștii care determină motivele succesului companiei suferă, de asemenea, de efectul halo. Dacă o companie este profitabilă și are performanțe bune, celelalte aspecte ale acesteia vor fi, de asemenea, evaluate peste medie.
Exemplu. Financial Times raportează adesea că întreprinderile de succes au resurse umane excelente sau culturi corporative inovatoare. Dar deseori nu sunt mai bune decât companiile care întâmpină dificultăți financiare.
Este necesară o cercetare amănunțită pentru a evalua performanța companiei pentru a evita prejudecățile cognitive. Dar este posibil?
Cercetarea companiei atrage prejudecăți cognitive și concluzii incorecte
Deși literatura de afaceri este în general utilă, o mare parte din ea este scrisă sub influența prejudecății cognitive. Chiar dacă oamenii de știință care sunt precauți de propriile prejudecăți sunt predispuși la efectul unui halo, restul ar trebui să fie „în siguranță”.
Puteți evita efectul halo asigurându-vă că variabilele studiate sunt independente și măsurați factori diferiți.
Exemplu. Trebuie să aflați dacă serviciul pentru clienți duce la creșterea performanței în afaceri.Dar două variabile măsoară același lucru, iar rezultatul este un efect halo (cum este cazul atractivității și competenței).
Pe lângă variabilele independente, există și alte prejudecăți care duc la concluzii eronate, de exemplu, părerea că interdependența este egală cu o relație cauzală.
Exemplu. Liderii companiilor de succes sunt adesea mai puternici în spirit. Dar întreprinderea are succes pentru că managerii sunt mulțumiți? Sau este chiar invers?
Un alt prejudiciu comun este iluzia unor explicații unice.
Chiar și cercetări amănunțite care examinează atât problemele relației cauză-efect, cât și efectul halo se încadrează în iluzia unor explicații izolate.
Exemplu. Un studiu al Universității din Delaware a descoperit că responsabilitatea socială corporativă (CSR) poate reprezenta până la 40% din fluctuațiile financiare ale unei companii. Afirmația este ilogică, deoarece ne face să credem că CSR privește aspectele altruiste, și nu comerciale, ale companiei. Cu toate acestea, CSR este atât de strâns interconectată cu alți factori care afectează performanța financiară (management, orientarea către piață)
Cele mai vândute oferă deseori concluzii pseudo-științifice pentru sfaturi practice.
Consultanții și analiștii de afaceri publică ghiduri de succes încă din anii ’70.
În 1982, În căutarea perfecțiunii, o carte a fost publicată de o pereche de consultanți de la McKinsey Consulting care au identificat opt dintre cele mai de succes tehnici ale companiilor din America (unele dintre ele curând falimentate). Acest manual a devenit instantaneu un bestseller în Statele Unite. De asemenea, au venit cu mai multe „cuvinte cheie” (cuvinte fără sens abstruse), creând o tendință pe care autorii unor astfel de cărți le-au urmat până în zilele noastre.
Autorii au susținut că au selectat cele mai bune companii americane printr-un proces „sistematic, logic și obiectiv”. A inclus o anchetă a managerilor și identificarea caracteristicilor comune ale companiilor. Studiul a dus la opt principii de succes, cum ar fi „a fi mai aproape de client” și „productivitate prin oameni”. La doar doi ani de la publicare, 14 dintre aceste companii „excepționale” au cunoscut o scădere bruscă a productivității.
Comparând doar cele mai de succes companii, consultanții McKinsey au făcut o greșeală gravă: au creat iluzia de a găsi o legătură între obiectele câștigătoare.
De obicei, greșim când ne bazăm alegerea pe rezultatul dorit.
Exemplu. Vrei să știi motivul creșterii tensiunii arteriale. Pentru a participa la studiu, selectați un grup de persoane care suferă de această boală. Cu o astfel de selecție, nu vei ajunge niciodată la concluzia corectă. Doar comparând subiecții cu tensiune arterială scăzută și ridicată, veți găsi cauza problemei.
De la căutarea excelenței, multe alte cărți au constituit „formula succesului” în a face afaceri. Dar, timp în timp, fiecare dintre autori a ajuns la concluzii prin metode greșite.
Directorii companiei sunt mai interesați de o poveste de viață interesantă decât de abordarea științifică potrivită.
În ciuda metodologiei greșite, ghidurile de afaceri se află pe lista de bestselleruri. Ajutoarele de afaceri care conțin imagini mai convingătoare, declarații mai puternice și metafore mai luminoase se vând mai bine decât omologii lor.
Luați în considerare mai multe cărți populare pentru a înțelege această situație.
„În căutarea perfecțiunii” și cartea lui Jim Collins, „De la bun la mare”, au devenit la un moment dat bestseller-uri și au multe în comun. Ambele conțin fraze atrăgătoare sau mențiuni despre stilurile strategice ale „arici” și „vulpi”. Termeni similari au fost auziți în întreaga industrie, care descriu aspectele intangibile ale vieții de afaceri.
În același timp, beneficiile sunt aproape identice în sens (de exemplu, „Formula unui succes de afaceri sustenabil 4 + 2.Ceea ce (cu adevărat) funcționează ”de William Joyce, Nitin Noria și Bruce Roberson) au devenit publicații mediocre.
Ultimele cărți nu au imagini. Ele nu conțin atât de multe povești luminoase, inspirate despre viața de afaceri și sunt scrise într-un limbaj comun care folosește termenii „structură”, „strategie” și „cultura de afaceri”.
Adică, poveștile pseudoscientifice inspiră oamenii mai mult decât știința pură. Cercetarea scrupuloasă nu are o conotație dramatică a poveștilor de viață.
Exemplu. Un studiu realizat de Universitatea din Chicago a descoperit că într-o companie care folosește un anumit stil de management, productivitatea poate crește cu patru procente. Acest studiu a fost fundamentat științific, dar rezultatul său se estompează în comparație cu 40% promis de autorul „De la bine la mare”.
Pentru manageri, cercetarea în creștere medie în rândul a sute de companii este plictisitoare. Au nevoie de idei pe care le pot aplica cu ușurință în propria lor situație.
Exemplu. Managerii sunt mai interesați să știe că un stil de management universal va duce la o creștere a profitului cu 10% și nu că 500 de manageri au obținut o reducere de 5% a accidentelor de personal peste 10 ani.
Dacă atâtea companii, manageri și guru de afaceri greșesc profund, există sfaturi care să conducă cu adevărat la succesul afacerii?
Nu există nicio garanție a succesului, dar anumite abordări vor ajuta la direcționarea afacerii într-o direcție bună.
Nu există o „formulă magică” pentru succes - performanța în afaceri este prea imprevizibilă. Iar obsesia de a găsi o astfel de formulă ne distrage atenția de la punctele cheie - strategie și execuție - care afectează cu adevărat performanța.
Strategie
Alegerea unei strategii de afaceri prezintă un risc mare, deoarece nu puteți fi sigur de rezultate. Dar trebuie luată o decizie, întrucât strategia este esențială pentru performanța afacerii.
Majoritatea directorilor de afaceri nu fac decât să sugereze importanța strategiei cu sfaturi banale: „Strategia ar trebui să fie clară și clar articulată”.
Întrucât piața și tipul de produs joacă un rol important, claritatea strategiei nu este la fel de importantă ca relevanță pentru obiectivul companiei.
Exemplu. O strategie de expansiune într-o industrie suprasaturată va condamna compania la eșec, chiar dacă este „clar articulată”.
Execuţie
Modul în care este implementat un plan de acțiune este un indicator cheie al performanței. Spre deosebire de strategie, execuția este o variabilă mai puțin riscantă, deoarece include factori controlați de companie, cum ar fi timpul de producție.
Directorii companiei spun adesea pur și simplu subordonaților că „trebuie să execute mai bine strategia”. Un astfel de sfat este inutil. Este ca și cum ai spune: „Hai să ne facem treaba mai bine”. Este necesar să se stabilească în mod specific ce ar trebui să funcționeze mai bine.
Exemplu. „Reducerea timpului de livrare” este o instrucțiune mai utilă care va ajuta compania să își atingă obiectivul strategic de îmbunătățire a calității serviciilor pentru clienți.
Deși strategia și execuția determină eficacitatea, ele nu sunt, de asemenea, Sfântul Graal al succesului.
Gestionarea unei companii implică riscuri
Deși valorile de afaceri nu sunt la întâmplare, norocul determină adesea succesul unei companii. Recunoscând că performanța afacerii depinde de multe lucruri dincolo de controlul nostru, ne eliberează de asemenea iluzii precum iluzia fizicii organizaționale.
Iluzia fizicii organizaționale este o concepție greșită potrivit căreia performanța afacerii este supusă unor legi imuabile similare legilor naturii. Managerii sunt siguri că acțiunile lor ar trebui să aibă rezultate previzibile și o anumită abordare garantează succesul.
Adevărul este că afacerile sunt indisolubil legate de risc: succesul necesită circumstanțe adecvate și noroc.
Nu ar trebui să alegeți o strategie, având în vedere că aceasta va duce cu siguranță la succes. Este mai bine să alegeți o strategie care să ofere cea mai bună combinație de circumstanțe pentru succes.
Exemplu.Directorii Băncii de Investiții Goldman Sachs știu că norocul va fi respins într-o zi, dar își asumă riscuri uriașe, reducând la minimum probabilitatea ca investițiile lor să nu aducă rezultate. Atunci când o bancă eșuează, compania consideră că aceasta nu este o eroare de management, ci o componentă naturală a succesului.
Riscurile deliberate sunt un factor de succes pentru multe companii mari.
Exemplu. Fondatorul Intel, Andy Grove, și-a asumat un risc mare și a reușit să reconstruiască compania de mai multe ori pentru a avansa concurența și a menține rentabilitatea. Intel a început cu producția de semiconductori, apoi a preluat microprocesoare și acum produce diverse chipset-uri și software. Grove consideră că compania este pregătită să testeze soarta, bazată pe riscuri justificate, deoarece este o parte integrantă a succesului său. Astăzi, Intel este una dintre cele mai mari companii americane cu un profit de 52,7 miliarde de dolari.
Nu uitați că afacerile reprezintă un risc și nu veți fi orbiți de iluzii atractive. Veți asuma riscuri deliberate care duc afacerea spre succes.
Cel mai important lucru
Nenumărate guri de afaceri susțin că au o formulă magică care garantează succesul, dar cărțile lor sunt pline de erori metodologice. Ajungând la concluzii atractive, autorii acestor cărți induc în eroare cititorul. Nu există „rețetă” pentru succes. Doar o planificare strategică atentă și o execuție exactă vă vor ajuta.
Variabile separate pentru a evita efectul Halo
Dacă cercetați sau analizați ceva, separați variabilele pe care doriți să le studiați.
Exemplu. Pentru a afla dacă șeful departamentului merge bine, analizați abordarea sa asupra managementului, feedback-ul de la subordonați și colegi și productivitatea departamentului.
Apoi, asigurați-vă că variabilele nu se afectează reciproc.
Exemplu. Dacă descoperiți că recenziile sunt pozitive, aceste date nu trebuie combinate cu productivitatea scăzută a departamentului, pentru a nu afecta analiza.
„Efectul de halo” evocă iluzii de afaceri. Feriți-vă de ele
Suntem obișnuiți să atribuim calități exclusiv pozitive oricărei companii care a obținut succes. Credința în aceste iluzii liniștește managerul, oferă motivele pentru deciziile luate deja. Din această cauză, realitatea este mult simplificată și cerințele constante de schimbare a tehnologiilor, piețelor și consumatorilor sunt ignorate.
